文章推荐 | 如何提升中央企业合规管理行为的有效性？
文章来源：北大法宝智慧法务研究院
作者：蒋大兴教授
导读
有效的合规管理一定不是统一管理而是差异化管理
每个企业合规管理体系的建立，都是类似于“专利/发明的创造过程”，都有其差异性。差异就是创新，差异就是价值所在。
能否形成应对本企业特别需求的合规管理体系、价值、策略和方案才是合规管理能否有效的关键。
有效的合规管理必须依赖于有效的合规管理机构设置
过分独立分散的内部管理体系，只会导致企业资源的浪费和运行、协调成本的增加。因此，如何真正有效地集合企业内部合规管理机构，将是中央企业需要特别关注的问题。
有效的合规管理机构需要在尊重历史、查漏补缺、面向未来、不断试验的原则和基础上建立。
有效的合规管理还应当动态可视、能捕捉高层领导的注意力
中央企业能否建立动态、可视的合规管理智能系统，在很大程度上是合规管理能否有效评价，能否深入人心，以及能否建立合规管理文化的关键。
我们如何在法务人员有限的情况下，通过智能系统的建立，为中央企业的决策层提供可视的风险管理系统，应当是我们中央企业合规管理工作的目标。
《公司法》一读草案接受国资委的建议，在第154条明确规定：“国家出资公司应当依法建立健全内部监督管理和风险控制制度，加强内部合规管理。”这使得中央企业的合规管理具备了组织法上的依。长期以来，中央企业的全面风险管理、合规管理或者法治央企建设在形势上非常喜人，但如何提升中央企业合规管理行为的有效性，如何对企业合规管理行为进行可视且有效的评价，是我们在合规管理体系初步形成、合规管理机构初步建立之后的主要工作。只有有效的合规管理行为，才是有价值的管理行为；无效的合规管理行为，不仅不会提升中央企业的价值，反而会带来额外的人力与资源的负担，形成新的形式主义。对当下中央企业合规管理的实践来说，最为关键的就是如何让形式主义的合规管理转化为有收益、有效益、可评价的合规管理。
01 有效的合规管理一定不是统一管理而是差异化管理
在各种合规管理指引、教材、方案的指引下，合规管理很容易呈现出统一化的倾向。但是，有效的合规管理首先是知己知彼、因人而异、因企而异的差异化管理。
合规管理很容易被当成全体央企一盘棋，尤其是大家都在搞合规，又有国资委统一文件要求的背景下，合规管理很容易发展成互相参考、相互借鉴、相互吸收的“运动”，从而导致中央企业形式化、雷同化的合规管理体系。
而有效的合规管理，首先应当意识到，每个企业合规管理体系的建立，都是类似于“专利/发明的创造过程”，都有其差异性——差异就是创新，差异就是价值所在。以合同管理为例，虽然众多企业在合同流程管理环节上可能存在共性，但因企业产品的稳定性、科技性不同，甚至因采购需求、合同业务人员能力和短板不同，都可能导致不同企业合同管理的风险点存在重大差异。比如，一些企业的合同管理重点在产品或者服务环节，而另一些企业的合同管理重点可能在业务人员环节，还有一些企业合同管理重点可能在纠纷解决环节。很明显，简单的流程化管理并不能一体化地解决这些风险因素。有效的合规管理，不仅要发现合规管理的共同需求，更要发现合规管理的个性差异。
合规管理中存在一种“对标的习惯”。例如，华为的流程再造基本对标IBM，一些中央企业在合规管理实践中也习惯选择各自的对标企业。但无论你选择如何对标哪一家国际企业，合规管理都是个性化的创造过程，而能否形成应对本企业特别需求的合规管理体系、价值、策略和方案才是合规管理能否有效的关键。
02 有效的合规管理必须依赖于有效的合规管理机构设置
其次，有效的合规管理取决于企业内部合规管理机构的设置是否合理，运转是否有效。我们每一家央企都曾经遇到或者正在面临合规、内控、法务等部门之间如何进行职能协调的问题。
合规、内控、法务这三大职能部门之间存在交叉，如何协同行动，以产生最大的管理效果是值得思考的。有的企业采取“上层建设”的方式——建立合规委员会的形式，在合规、内控与法务部门之上建立由更高级别领导组成的合规委员会，以协调企业内部合规部门林立而产生的协同困难，《中央企业合规管理指引（试行）》对此也有明确要求。还有些企业采取基层统合的方式——不建立更高的合规管理机构，而是将合规、内控、法务三个机构统合成统一的合规管理部门，由一个领导负责管理，以消除部门林立的矛盾；当然，也有建议采取其他各种模式的，但不外乎合规、内控与法务何者统合何者的问题。
例如，中石化的合规管理机构为合规管理委员会，合规管理负责人领导合规管理部门开展工作，合规管理牵头部门为法律部门。再如，在中石油，合规管理第一责任人是集团及各企业的主要领导，法律部门是合规管理的综合部门。而在华为，首席合规官（由首席法务官兼任）全面负责公司经营活动的合法合规，在全球各子公司、业务部成立合规组织，设立合规官负责本领域的合规管理。在阿里，则是集团设立一级部门“廉政合规部”，同时利用互联网公司的特点，成立内部虚拟组织“阿里巴巴风险管理联盟”，将数据化引入廉政风险防控。西门子则是由首席合规官担任负责人，向西门子总法律顾问报告工作，总部合规办公室由专家和律师组成。各个业务集团和区域公司都任命了各自的集团合规官或区域合规官，向首席合规官报告工作。在奔驰，合规组织也是由各地区、区域分别组建，部门和区域合规经理向首席合规官报告工作，确保合规经理独立于业务部门。无论如何设计内部合规管理机构体系，都要注意一个原则——过分独立分散的内部管理体系，只会导致企业资源的浪费和运行、协调成本的增加。因此，如何真正有效地集合企业内部合规管理机构，将是中央企业需要特别关注的问题。
尤其是公司法修改正式废除国企的监事会体制之后，在董事会中建立审计委员会，还会产生合规部门与审计委员会的关系调整问题、审计委员会如何有效运转的问题——希望中央企业吸取上市公司的教训，让审计委员会能真正运动起来，而不仅仅是董事会中的一个摆设。除此以外，还有合规部门与纪检部门的关系。尤其是中央企业需要协调纪检监察体系与合规管理体系之间的关系，既要符合国际反腐败监管的要求，又不能失去中国特色——纪委是中国极为有效的监管机制。在实践中，中石油、中铁等试点企业采取大合规体系，将纪检监察体系纳入总体合规框架之中，不失为一种有中国特色的模式。
央企总部与分、子公司合规机构之间如何协调关系？央企如果不能控制其各级子公司的合规管理工作，则无法建立有效的合规管理体系。尤其是在2020年央企实施总部机关化整治之后，央企总部机关人员和编制大大压缩，“大央企-小总部”的管控格局如何能实现对分、子公司的合规管理“全覆盖”？这可能需要进行有效的合规管理分工。如同最高法院如何监督下级法院不枉法裁判一样，央企总部未来可能越来越倾向于规划管理、重案、重大项目的管理，大量的合规管理职责可能不得不下沉到基层分、子公司，因此，对分、子公司合规管理机构能否实现有效管控、运转高效将是央企未来面临的巨大考验。对此，国家能源集团提出的总部作为“合规管理规划师、设计师的角色”，侧重从宏观上定目标、定方向、定方案、定机制、定举措，所属二级企业扮演实施者角色，三四级企业结合地域特点等细化合规管理的要求，形成分级管理、分级负责，建立合规管理矩阵网的思路，可以进行试验。
以上种种合规管理机构设置的问题，也正是合规管理能否产生有效结果的组织因素。尤其需要注意的是，在合规机构设置过程中，很容易产生传统部门与新的合规部门之间的权力争夺，因此可能会产生一些不愉快。例如，总法律顾问、首席风险官、首席合规官、首席风控官这些高管的位置怎么设立，级别如何，管理边界在哪里，都会涉及到一些人的饭碗，涉及到一些部门权力的重新配置，处理不当就容易引发新的矛盾。
这里，重要的问题再提醒一下——其实，何种内部管理机构的设置是有效的，并没有统一的模式——适合本企业的就是最好的。因此，有效的合规管理机构需要在尊重历史、查漏补缺、面向未来、不断试验的原则和基础上建立。
所谓尊重历史，就是要尊重历史上形成的工作机制，工作机制的变动要给予相关机构一定的缓冲时间。例如，有的公司希望由法务来统管全部合规与风控的工作，但法务往往偏重合同审查和纠纷解决，对于内控审计的那一套并不是十分擅长。因此，一律强调以法务部门来统管合规工作，可能未能充分尊重历史。反而，可能使法务部门丧失了其历史上的优势。
所谓查漏补缺，最关键的是要注意在合规管理中补齐短板。考察本公司国际、国内业务情况，了解分、子企业、境外项目、管制与非管制业务的差异，定期查找制度缺失或者流程缺陷，及时研究改进措施。如果本公司以往合规管理主要缺陷是在审计方面，则强化审计的有效性；如果主要是纠纷解决机制薄弱，则针对性地强化纠纷解决机构的设置；如果是内控失效，则将机构设置重点在检讨和完善公司内部治理方面。
所谓面向未来，是指合规管理机构的设立要考虑公司的战略决策，针对公司的战略方向，提前布局，挖掘可能影响战略实现的风险因素，及时进行动态改进。
所谓不断试验，是指要敢于试错。从2005年中央企业开始进行法律风险管理以来，中央企业合规管理工作总共推行不到16年，中间还经历了法律风险管理（2005年）、全面风险管理（2006年）、内控管理（2008年）、合规管理等工作重心的不断转换，我们还是有充分的机会试错。
当然，有效的机构设置，需要与业务部门进行全方位对接，也需要将合规管理嵌入每一个业务环节之中，这一点我以前强调得比较多，大家感兴趣的话可以跟进一下有关文献。
03 有效的合规管理还应当动态可视、能捕捉高层领导的注意力
最后，有效的合规管理应当是动态可视的，尤其是应当能捕捉公司高层领导的注意力的。中央企业的合规管理尤其复杂，在全球背景下，也很容易被政治化。例如，如何在公司章程设计、公司治理中强化党的领导？这样的问题在国际、国资背景下很容易显得复杂而敏感。
为什么在很长一段时间，合规管理不被重视？最主要的原因是与企业直接的生产经营比较，合规管理的绩效是迟滞的、不可视的。合规管理的问题一般都是延后爆发，合规管理好还是不好，在企业效益上的显现并不是那么直接。直到中兴通讯案以及华为与美国的合规管理争议案之后，我们才切身地感受到，合规管理可能影响着企业的生死存亡。即便如此，合规管理仍然在很大程度上被视为企业跨国经营的风险，尤其是央企，往往能“搞定”国内的条条线线，因此，国内市场上的合规管理，在很大程度还是停留在形式合规的阶段——大家热衷于建立制度、设立机构、形成体系，这主要是做给国资委看的，还有人家有我不能没有的观念在影响，但对于企业内部花费重金建立的一整套合规管理体系，到底是否真正有效，如何真正嵌入企业的经营环节，则可能不那么被重视。甚至个别领导人内心对所谓合规管理也并不是非常认同，甚至认为过分强调合规管理可能打乱企业的正常经营。这样的观念当然是十分有害的。这也意味着合规管理的可视化越来越重要。
因此，有效的合规管理，应当是动态、可视的。中央企业能否建立动态、可视的合规管理智能系统，在很大程度上是合规管理能否有效评价，能否深入人心，以及能否建立合规管理文化的关键。
现代社会是智能社会，智能社会的一个非常重要的特征是可视化。因此，中央企业的合规管理不仅仅是建立一整套合规管理的制度，也不仅仅是从上到下形成某种合规管理机构，而是应当考虑能否以及如何针对合规风险、合规环节进行动态的可视化度量。考虑如何将不同业务环节的风险因素按照其风险大小进行权重识别、形成动态、可度量的合规管理打分系统。按照2021年中央企业法治工作会议通报的情况，整个中央企业系统专职法务人员超过了3.2万人，达到了央企员工总数的3.8%，但与世界一流企业专门法务人员7%的配备比较，仍存在一定差异。我们如何在法务人员有限的情况下，通过智能系统的建立，为中央企业的决策层提供可视的风险管理系统，应当是我们中央企业合规管理工作的目标。国家管网集团与北大法宝正在这方面正在进行合作尝试，希望能有可喜的研发成果出来。
大家可以试想一下，如果中央企业的董事会成员、总经理或者各部门高管早晨一进入自己的办公室，首先要做的事情就是打开本公司合规管理动态打分预警系统，能够一目了然地发现本公司及分管领域合规管理每日打分及变化情况，就能及时发现合规管理的“痛点”，进而有针对性地查漏补缺，合规管理才会真正成为企业的需要，而非“需要企业重视”的事业。
这一动态打分预警系统本身包含了便捷的内部举报机制、快捷的风险评估机制、有效的考核打分机制、严格的自动查处机制，惟其如此，合规管理才会如同一些跨国企业所做的那样，必须“从高层做起”，成为公司的“最高原则”。也才会从被动应变转为主动管控，从专项工作转为全面合规管理，从一个部门的重视转为全公司必须遵守的文化。
